Míg Fazakas Attila szinte beleszületett a kereskedelembe, addig Kovács László a bankszakmában érlelődött, és a pénzügyeket tartja keményen kézben. Lassan tíz éve dolgoznak együtt, ebből ötöt az Elan Trio berkeiben töltöttek el. Most meglátogattuk őket.

Két év telt el a tulajdonváltás óta, és nagyjából ugyanannyi ideje irányítjátok a Merkúr áruházakat és Szuper üzleteket működtető Elan Trio céget. Mi volt ebben a két évben a legnehezebb, mi az, amit szívesen elfelejtenétek?

Fazakas Attila: A tulajdonváltás egy belső audittal járt együtt, és talán addig volt a legnehezebb, amíg a magyarországi kollégák fejében is tudatosult, hogy a piaci viszonyok tekintetében a két ország között nagy különbségek vannak. A kinti anyacég több mint harminc éve működik élelmiszerkereskedőként, de teljesen más piaci alapokon, és másképp is alakult ki.

Eredetileg egy beszállító és kliens kapcsolat volt közöttünk, így kerültek ők a képbe, és beszállítókból váltak tulajdonossá. A legnehezebb időszak az volt, amíg az új tulajdonos a romániai piaci viszonyokat megértette.

De sok fejtörést okozott az emberek tudatosítása is, a döntéshatásköri listák letisztázása, a célok egyértelműsítése a kollégákban, és ezek végigkövetése a rendszeren belül. Ezek a folyamatok a mai napig zajlanak, és a betartásuk, illetve a betartatásuk rengetek odafigyelést és energiát igényel.

Kovács László: Viszonylag rövid idő alatt elég sok változás történt a cégnél, amit nem volt egyszerű lekezelni. A magyarországi tulajdonosok szinte mindent azonnal akartak látni eredményben, de az eredményhez előbb az kellett, hogy a cégben dolgozó emberek szokásait, mentalitását átalakítsuk. És ez nem tud megtörténni egyik napról a másikra. Ebből adódtak kisebb súrlódások, de ezeken már túlvagyunk.

Azt szinte mindenki tudja Udvarhelyen, hogy két éve volt egy tulajdonváltás, de arról eddig nem történt semmilyen hivatalos tájékoztatás, hogy miért is volt szükség erre a tulajdonváltásra.

K. L.: Az előző beosztásom a cégnél nem kötődött a felsővezetéshez, így a tényleges okokat nem tudom. Amiről tudok, hogy ennek főleg pénzügyi okai voltak, ami miatt külső befektetőt kellett keresni a cégbe, és találtak is. A befektető nem szakmabeli volt, ő tényleg tisztán pénzügyi befektetésként kezelte a tulajdonrész megvásárlását. Majd ezt a tulajdonrészt eladta egy szakmabeli cégnek.

Most az Elan Trio egy olyan cégcsoport tagja, aki kimondottan élelmiszeriparban dolgozik Magyarországon, és ez azért fontos, mert ezzel nem csak pénzügyi, hanem szakmai téren is helyrekerült a cég.

F. A.: Igazából kétlépcsős tulajdonváltáson vagyunk túl, ami auditok auditjával járt. Jelenleg Ráthonyi Zoltán a tulajdonos, akinek 40 százalékos tulajdonrésze van a Reál Magyarországban. Mi a harmadik cégként vagyunk jelen a cégcsoporton belül az Alaszka Kft. és az Élésker Kft. mellett. És közös célunk az Elan Trio megerősítése, szeretnénk erős pénzügyi és szakmai alapokra helyezni a céget. És úgy érezzük az Elan csapat egyre inkább magáénak érzi a céget.

Térjünk vissza egy kicsit az előző korszakra. Akkor azt láttuk, hogy szinte gombamód nyílnak az új üzletek, mindenki az innovációról beszélt. Most mintha a konszolidáció lenne az a fogalom, ami köré a stratégiák épülnek. De mi várható a konszolidáció után?

F. A.: A közeljövőben a regionális szerep megtartása mellett a modernizálás és konszolidálás a kitűzött cél.

Jelenleg fejlesztések történnek mind a kiskereskedelem, mind nagykereskedelem vonatkozásában. Igyekszünk sokkal magasabb szakmai alapokra helyezni a kiskereskedelmi tevékenységünket, hogy minél hatékonyabban tudjuk kiszolgálni a vásárlóinkat.

Igaz ugyan, hogy az innováció és az üzletek nyitása sokkal látványosabb volt, de ehhez előbb meg kellett volna teremteni a szakmai és pénzügy hátteret, tisztázni kellett volna a folyamatokat. Ami nem annyira látványos, de anélkül nem lehet ezt a játékot biztonságosan játszani. Most ez történik.

A következő időszakban az egyik fő prioritás, hogy egy korszerű logisztikai raktárral rendelkezzen az Elan Trio, ahol rengeteg egyéb szempont mellett fokozottan tudunk figyelni az élelmiszerbiztonságra.

Már jelenleg is sokkal jobban el tudjuk látni a boltjainkat, újragondoltuk a boltokon belüli folyamatokat is, igyekeztünk tehermentesíteni azokat.

Próbálunk egyértelmű és következetes célokat megfogalmazni, és ezeket megosztani mindegyik kollégával. Fontos, hogy tudják hol állunk, merre tartunk, milyen befektetések lesznek a következő időszakban, mit milyen ütemben tudunk megoldani.

A boltjainkat folyamatosan modernizáljuk, mind a hűtött háttér, mind a megjelenés szempontjából. Kategóriamenedzsmentet vezettünk be, ami során a belső folyamatok átgondolása és újjáépítése volt a cél.

Ha mi nem szervezzük úgy át az egészet, hogy hatékonyabban tudjunk dolgozni, akkor nincsen jövőkép, mert itt vannak a multinacionális cégek, akik negyven-ötven évvel vannak előbbre, és egy helyi vállalkozó, aki huszonöt év alatt egy regionális szerepet nyert, azt csak úgy tudja tovább vinni, ha a szakmának megfelelő szinten dolgozik.

Az FMCG piacon, azaz a napi fogyasztási cikkek piacán nem elég egy terméket a polcra helyezni, ezt sokkal magasabb szinten kell kezelni, mind a kategóriák megjelenése esetében mind a szolgáltatás minőségének javítása tekintetében. Csak akkor tud az Elan Trio a következő öt-tíz évben ebben a régióban megmaradni, ha ezt megértjük és megtanuljuk. Másképp nem igazán beszélhetünk jövőképről.

Tehát ennek a konszolidációnak sokkal mélyebb jelentése van, és rengeteg munka van benne, hiszen a jelenlegi piaci elvárásoknak megfelelően kell választ adjunk a vásárlói igényekre.

K. L.: Azok az innovációk, amelyek most folyamatban vannak, nem látványosak. A belső folyamatokat próbáljuk az informatika segítségével egyre hatékonyabbá tenni. A munkatársaink modernebb eszközöket fognak tudni használni, jobban fogják tudni kontrollálni azt, hogy mi történik a polcokon és a polcok között, és konkrétabban fognak tudni válaszolni a vásárlói igényekre.

Ezekhez pontosan meghatározott belső folyamatokra van szükség, amit nem elég megtervezni, be is kell tartani. Éppen ezért a munkatársakkal szembeni elvárások is folyamatosan nőnek. Az eddigi megszokott, kicsit kényelmes tempó kicsit feszítettebb lesz, de ezt kénytelenek vagyunk meglépni, ha életben akarunk maradni.

És ehhez azt is fel kell ismerni, hogy mi a kis üzletekhez képest nagyok vagyunk, de a multikhoz képest kicsik vagyunk, és csak akkor tudunk fejlődni, ha ennek a helyzetnek a sajátosságait ki tudjuk használni. Ha ezt tesszük, akkor meg tudjuk tartani a munkatársainkat és meg tudjuk tartani az üzleteinket, és azokban folyamatos tevékenységet tudunk folytatni.

Én úgy gondolom, hogy az innováció csakis a konszolidáció után lehetséges, és a belső fejlesztéseken keresztül valósulhat meg.

A piaci részesedés növeléséhez az internetes kereskedésben is kipróbálnánk magunkat a közeljövőben, első lépésben nagykereskedelmi vonalon. Ennek a fejlesztése most van folyamatban. Meglátjuk, hogy ebből mit sikerül megvalósítani, milyen eredménye lesz, és az eredmény kiértékelése után lépünk tovább.

F. A.: Fontos nyomatékosítani, hogy a nagyoknak kicsik és a kicsiknek nagyok vagyunk. És éppen ezért fontos a regionális szerep megtartása és a piaci rész fenntartása. De azt is tudni kell, hogy jelenleg ez többszörös energiát igényel, mint ezelőtt mondjuk tíz évvel.

K. L.: A vevők a multiknál tapasztalt vásárlási élményre vágynak, amit mi sokkal kisebb felületű üzletekben sokkal kevesebb pénzből megpróbálunk nyújtani a számukra, egy kompaktabb termékskálával. Ez egy elég nehéz dolog. De nem lehetetlen.

F. A.: Míg a multi standard üzletekkel dolgozik, addig a mi esetünkben a tizenöt üzletünknél mindegyik felület más és más. És ez szinte tizenötszörös energiát igényel.

K. L.: Mi megpróbáljuk a vevőket új termékekkel megismertetni, viszonylag gyakran változtatunk a termékportfólión, igaz, hogy ezt nehezebb lekezelni és az élőmunka igényesebb, de ezzel tudunk mások lenni, mint a multik.

F. A.: Ők országos szinten gondolkodnak, mi pedig a helyi igényeknek próbálunk megfelelni, és egy folyamatosan gyarapodó specifikus vevőközönséggel rendelkezünk. A vevőközönség növekedésének meg az egyik oka a differenciált portfólió, amivel igyekszünk nem szembe menni a multikkal, hanem a multik mellett életben maradni.

Ami még nekünk kedvez az, hogy a döntéshozatal a portfólióra vonatkozóan sokkal hamarabb átmegy, regionálisan sokkal gyorsabban tudunk válaszolni a vevőigényekre, hiszen a döntéshozatal mind az értékesítési, mind a beszerzési láncon belül elég hamar végigfut.

Azt mondjátok, hogy a nagyoknak kicsik, a kicsiknek nagyok vagytok. Ez szinte az összes székelyföldi vállalkozásra igaz. De hogy lehet ebből előnyt kovácsolni?

F. A.: Igen, ez valójában az erőssége is az Elan Trionak. Hiszen mi egy elég széles körű magyar portfólióval tudunk jelen lenni egy többnyire magyarok által lakott régióban. Ha jól térképezzük fel a regionális igényeket, és mi lépünk gyorsabban, akkor reális esélyeink vannak arra, hogy meghatározó szerepünk legyen ebben a régióban.

2018-ban tudatosan felvállaltunk egy trade marketing irányt, ahol a vevőközpontúságra és a közelségre helyeztük a hangsúlyt. Ezért családnapokat, Góbé napokat szervezünk, receptversenyeink vannak. Ennek megtetőzéseként még egy Góbé gálát is tervezünk, ahol méltó módon ünnepelhetjük meg a több mint 65 gyártót és a több mint 300 terméket.

A Góbé márka az egyik specifikus erőssége is az Elan Triónak, hiszen ez egy széles körű helyi magyar termékportfóliót jelent, ami a mienk. Ez egy jegyzett márka, amit senki sem tud tőlünk elvenni. Ezek Székelyföldön gyártott és értékesített termékek, amelyek nem csak az Elan Triónak az életben maradásához, hanem a helyi közösség fejlődéséhez is hozzájárulnak.

K. L.: Az, hogy a nagyoknak kicsik vagyunk, csak annyiban hátrány, hogy nem tudunk olyan hatékonyak lenni a szabványosított technológiájukkal és szabványosított üzletfelületeikkel szemben. De az, hogy kicsik vagyunk, azt is jelenti, hogy sokkal rugalmasabban tudunk alkalmazkodni, sokkal gyorsabbak vagyunk a döntések meghozatalában és a vevőigények lereagálásában.

A technológia, amit használunk, hasonló ahhoz, amit a multik használnak, hasonló informatikai felületeket és hasonló szoftvereket használunk, csak mi sokkal gyorsabban ki tudjuk elemezni az eredményeket és sokkal gyorsabban gyakorlatba tudjuk ültetni az elemzések során létrejött meglátásainkat.

Azt mondják, hogy a jó kereskedő nem csak azt tudja, hogy mit vásárolnak az ügyfelei, hanem azt is, hogy miről álmodnak. Miről álmodik egy Merkúr törzsvásárló? És ti mit tesztek azért hogy ez az álma teljesüljön?

L. A.: Mi követjük az országos statisztikákat, itt elsősorban a Nielsennek az adatai elérhetőek, és kapcsolatban vagyunk nagy beszállítókkal, akikkel elég jó a kommunikáció, és a tapasztalataikat megpróbáljuk érvényesíteni mind a beszerzés, mind az értékesítés terén.

Az országos és regionális felmérések alapján elmondható, hogy egy egészségközpontú vásárlóközönség jelent meg az elmúlt években, és ez egy sokkal tudatosabb vásárlóközösség. Ennek a tudatos vásárlónak az igényeit szeretnénk mi minél magasabb szinten kielégíteni.

Most már külön felelőse van a reform és bio élelmiszercsoportoknak az Elan Trion belül, és a polcokon is egyre hangsúlyosabban jelen van ez a kategória. Igyekszünk egy nagyon jó ár-érték arányú csomaggal jelen lenni az egészségközpontú vásárlókat kiszolgáló élelmiszerkereskedők piacán.

Látjuk a nemzetközi trendeket és a magyarországi anyacég tapasztalatai is sokat segítenek. És azt is megfigyeltük, hogy ami Magyarországon működik, az elég gyorsan meggyökerezik Székelyföldön is. Sőt, az élelmiszer gyártó nagy cégek is egyre inkább ebbe az irányba lépnek Romániában is. A Cris-Tim volt az első, aki „mentes" címkével látta el a termékeit, amelyek már nem tartalmaznak adalékanyagot.

Az egészségtudatosság mellett meg kell említenem a magyar árukínálatunkat is, hiszen Székelyföldön nagyon szeretik és keresik a magyarországi termékeket. De pontosan a magyarországi kapcsolatainknak köszönhetően a reform élelmiszerekből is szélesebb választékkal vagyunk jelen a piacon, és azon dolgozunk, hogy ezeket a termékeket még tudatosabban tudjuk kínálni. Ezeket a termékkategóriák most már a kisebb üzleteinkben is megtalálhatóak, és ezek tudatos döntések eredményeiként történtek meg.

K. L.: Székelyföldön nagyon sokan a magyarországi tévé csatornáit nézik, a magyarországi gyártok reklámjait figyelik, azokat a termékeket ismerik, azokban bíznak, azokat szeretik és keresik. És erre nem árt tudatosan odafigyelni, hiszen ez számunkra egyfajta előnyt is jelenthet. Mi tudjuk hozni a magyarországi márkaneveket, a multik számára ez túl kicsi szegmenst jelent.

F. A.: Az idén igyekeztünk a pénzügyi forrásainkat úgy csoportosítani, hogy minél többet tudjunk befektetni a vásárlók tudatosításába, hiszen ez a közösség minden tagja számára megtérül, azaz a fogyasztó is jól jár, a gyártó is jól jár, és mi is jól járunk, akik a kettőjük közti kapcsolatot létrehozzuk. A tudatosításról szólnak az éves programjaink, az eseményeink, a nyomtatványaink, és gyakorlatilag szinte minden kifele irányuló kommunikációnk.

Szerintetek mitől lett az elmúlt két évben jobb a Merkúr és Szuper vásárlók élete?

F. A.: Mi a napjaink nagy részét azzal töltjük el, hogy élelmiszerbiztonság szempontjából a polcokon és a hűtött felületeken lévő termékek rendben legyenek. Lehet, hogy ezt a vásárló nem veszi észre, de ha nem ezt tennénk, azt biztos észrevenné.

Ugyanakkor a boltjaink struktúrája is megváltozott, a termékkategóriák kapcsolódási pontjai is változtak, a termékek kihelyezése és a polcokon elfoglalt helyük is változott. Mindez azért történt, hogy könnyebben és kényelmesebben lehessen bevásárolni.

Magának a bevásárlásnak a gondolatmenete is megváltozott az Elan Trióban, és ezt egy 1500-2000 négyzetméteres üzlet esetében 12 ezer árucikkel újra tervezni úgy, hogy közben az üzlet működik, nem egy leányálom. De már párszor megcsináltuk és még párszor meg fogjuk csinálni.

A hűtött részeket is folyamatosan le fogjuk cserélni, ami ugyancsak élelmiszer biztonsági szempontból fontos előrelépés. Május végéig Udvarhelyen a Merkúr nagyáruházban is megejtenénk egy ilyen nagyobb horderejű átalakítást.

Gyakorlatilag az elmúlt két évben sikerült felzárkóznunk azokhoz az elvárásokhoz, amelyeket egyrészt a vásárlók, másrészt a törvénykezés a napi fogyasztási cikkek piacától elvár. És ezt a kinti tőke nélkül nem tudtuk volna megtenni, hiszen ezek mind nagy horderejű, hosszútávú befektetések.

K. L.: A vevő az üzletek átalakításán kívül igazából nem lát bele abba az irgalmatlan munkába, ami az elmúlt két évben zajlott és még mindig zajlik. És nem is kell bele látnia. Ha jól végezzük a munkánkat, a vevőnek csak annyit kell éreznie, hogy kényelmesebben és könnyebben tud bevásárolni, könnyebben megtalálja az igényeinek megfelelő termékeket és nem csalódik azok minőségében.

Ha vevő ezeket érzi, akkor mi jól végeztük a munkánkat, és akkor van esélyünk arra, hogy regionális szereplőként megmaradjunk ezen a piacon.

Öt év múlva lesz 30 éves az Elan Trio. Ti hol szeretnétek látni a céget öt év múlva?

F. A.: Nem olyan rég járt nálunk a tulajdonos, és beszélgettünk a közös céljainkról. Igazából két vonatkozásban gondolkozunk, az egyik a kiskereskedelem, a másik a nagykereskedelem.

Kiskereskedelmi vonatkozásban ezeket a boltjainkat szeretnénk folyamatosan modernizálni és a három megyében a regionális szerepet megtartani, úgy hogy közben igyekszünk a vevőigényeket minél magasabb szinten kielégíteni.

Nagykereskedelmi vonatkozásban látunk egy nagy fejlődési lehetőséget, ahol a viszonteladóinkon keresztül tudjuk azokban a régiókban, ahol kiskereskedőként nem vagyunk jelen, értékesíteni azt az ésszerű termékportfóliót, amelyre adataink szerint van kereslet.

Éppen ezért vásároltunk egy olyan szoftvert, aminek segítségével a közeljövőben a könnyen ki tudjuk szolgálni a partnereinket, megerősítettük a disztribúciós vonalat, elkezdtünk képviselőkkel dolgozni.

Felújítottuk az autóparkunkat, öt teljesen korszerű autót vásároltunk, amivel sokkal könnyebben ki tudjuk elégíteni az igényeket.

A háttérfolyamatok újragondolását követően olyan befektetéseket eszközöltünk, ami nagyban növelte a cég hatékonyságát mind kiskereskedelmi, mind nagykereskedelmi vonatkozásban, és ez azt is jelenti, hogy több eszközünk van és több energiánk marad arra, hogy a vevők igényeit a kor elvárásainak megfelelő szinten kielégítsük.

Arra is büszkék vagyunk, hogy a 2017-es mérlegünk pozitív lett, hiszen a 2016-osról és 2015-ösről ezt nem tudtuk elmondani. És ahhoz, hogy a vevőigények kielégítéséhez szükséges befektetéséket meg tudjuk finanszírozni, eredményekre van szükségünk. Igaz, hogy a negatív eredmény is eredmény, csak hosszú távon nem fenntartható, és leépüléshez vezet.

És az sem mellékes, hogy 2017-ben megtörtént a bércsomagok újra gondolása, a vásárlók számára pedig egy törzsvásárlói kártyát fogunk bevezetni a közeljövőben.

Ha egy fejvadászcég megbízásából lennék itt, akit egy multi küldött ide, hogy átcsábítson titeket, akkor mit mondanátok nekem?

F. A.: Köszönjük szépen a megkeresést, de most nem aktuális.

Amikor Udvarhelyre kerültem egy közel négyéves tréning után, amit az Egyesült Államokban töltöttem el, akkor két cég érdekelt, és ezek közül az egyik az Elan Trio volt. És lassan a hatodik éve az Elan Trio keretein belül dolgozom.

Ez egy küldetés, amit nem lehet 8 órában letudni. Sokat utazunk, sok kiállításra járunk többek között azért, hogy lássuk a trendeket, és utána a magunk kis világában ezeket újra álmodjuk és a vevőkhöz eljuttassuk.

K. L.: Én dolgoztam multiknál. Nem volt benne semmi érdekes, csak végre kellett hajtani azt, amit diktálnak.

Itt döntéseket kell hozni viszonylag gyorsan, és vállalni kell a felelősséget, hiszen ez vele jár. De így legalább hatással tudunk lenni a cég alakulására, hogy az találkozzon a vevőigényekkel és a tulajdonos elvárásaival is. Ez egy folyamatos egyensúlyozás, ami nagy odafigyelést igényel, de izgalmas és érdekes munka.

F. A.: Mi, Lacival már tíz éve együtt dolgozunk, nagyjából ugyanabban a felállásban. Én be vagyok oltva a kereskedelemmel, már nagyapám is kereskedő volt, Laci meg a pénzügyi vonalat viszi. Az összhang az együtt töltött évek során egyre jobb lett, és úgy gondolom, hogy mindkét vonatkozásban megálljuk a helyünket.

És erre szükség is van, hiszen a hagyományos élelmiszerkereskedői piacon a forgalom alapján az Elan Trio a harmadik legnagyobb vállalkozás Romániában, és ezt a rendszert több, mint 400 munkatárssal nap mint nap hatékonyan működtetni nem kis munka és nem kevés felelősség.

(X)