Az Elan-Trio tulajdonképpen a Merkúr és Szuper üzleteket jelenti a vásárlóknak. Pap József, a szervezet logisztikai osztályának vezetője mesélt mindennapjairól, azokról a kihívásokról, amelyekkel szembe kell nézniük, hogy mi vásárlókként nap mint nap levehessük megszokott portékáinkat a polcról.

Ha egy kisgyereknek el kellene elmesélnie, hogyan zajlik egy munkanapja, mit is csinál egy logisztikus, mit mondana?

Egyik nap sem olyan, mint a másik. Minden nap új kihívások vannak, új feladatok s az előre eltervezett munkabeosztás is gyorsan változik. A logisztika nálunk tulajdonképpen arról szól, hogy a megrendelt árut különböző beszállítóktól, elosztóktól beszállitjuk a raktárainkba és innen próbáljuk minél gyorsabban üzleteinket, illetve partnereinket kiszolgálni. A gyors reakció a legfontosabb, hiszen bármelyik üzletben előfordulhat, hogy egy alapvető árucikk kifogy, ezért nekünk minél gyorsabban és pontosabban kell reagálni, hogy ez ne történjen meg.

Jelenleg három raktárunk van, amiből az egyik jellemzően hűtött raktár, fűszer-, alap- és általános élelemraktár és van egy non-food raktárunk is, ahol háztartási, pipere- és minden más emberi fogyasztásra nem alkalmas cikkeket tárolunk.

Az én szerepem ebben a rendszerben az, hogy összehangoltan érkezzen be az áru a raktárakba, úgy csoportosuljanak a beszállítások, kiegyenlítődjenek a munkafolyamatok, ne legyen torlódás, minden nap hozzávetőlegesen ugyanannyi munka legyen.

Az árucikkek raktárakba kerülése is rendszerezve kell legyen, nem csak egymás mellé kell kerüljenek az azonos termékek, hanem a szavatossági időknek megfelelően is. Az árukhoz való hozzáférés biztosítása, a kiszállítások felügyelése is fontos. Van egy kolléga, aki felel az útvonalak hatékony megszervezéséért: van egy program, ami a gerincét adja az egésznek, minden mozzanatot feljegyeznek. Rendszeresen elemzünk, kimutatásokat készitünk, melyek alapján folyamatosan azon dolgozunk, hogy minél hatékonyabbá tegyük a munkát.

Mi derül ki az elemzésekből?

Például az, hogy az áruk forgási sebessége növekedett, vagyis gyorsult a kiszállítás. Vagy, hogy boltjaink rendelését milyen arányban teljesitettük. Hogy mennyibe kerül egy terméknek az áthaladása a rendszeren, a beszállitótól a vásárlóig.

Milyen változások voltak az utóbbi időben?

2016-tól dolgozom itt, azóta kibővültünk ezzel az 1500 négyzetméteres raktárfelülettel. A kiszállító autóparkunk nemrég felújult, 2017-ben vásárolt a cég öt darab 12 tonna hasznos teherbírású kamiont, azóta csak az üzemanyagon 30%-os költségcsökkenés jelentkezett.

Mivel nagyobb autóink lettek, kevesebb sofőrre van szükség, de elbocsátani senkit sem kellett, hiszen külföld elszívja a munkaerőt.

Mit érez a vásárló az ön munkájából?

Ha a logisztikai csapat jól elvégzi a munkáját, akkor nem érez semmit: bemegy a boltba, és megtalálja, amire szükség van. Ha nem végezzük jól, akkor egy-egy megszokott árucikk hiányát, vagy a gyengébb minőségét tapasztalhatja.

És ha mondjuk egy hónapra szabadságra menne?

Bízom benne, hogy a rendszerrel nem történne semmi, minden ugyanúgy menne tovább, annyira összeért a csapat, hogy egymás munkáját tudjuk vinni. Persze vannak olyan feladatok, amik hozzám tartoznak, s azt meg kell tanulni elvégezni, de alapvetően minden működne. Van kolléga, aki naponta elemzi a megrendeléseket, hogy a kiszolgálási határidőig milyen százalékban lettek ezek teljesítve.

Ennek az összesítését kéthetente-havonta ellenőrzöm, és most már látható, hogy míg 2016 környékén ez a kiszolgálási arány nem érte el az 50 százalékot, ma már 85 százalék körül vagyunk, ami még mindig nem elég, hiszen ebben az iparágban a standard 95 százalék.

Mik a fejlődési lehetőségek? Hogyan lehet elérni azt a 95 százalékot?

Ha ki is vesszük a szezonális és ad-hoc jellegű termékeket, akkor is marad a logisztika számára mintegy hatezer cikk, ami állandóan készleten kellene, hogy legyen. Ebből beszállítói szinten is adódnak hiányosságok, és hogy a kiszolgálási aránnyal egy bizonyos szint fölé emelkedjünk, nagyobb készlettartalékra lenne szükség. Ez viszont megnöveli a készlet finanszírozási szükségletét és pontosan azt sem lehet kiszámítani, hogy egy következő, hosszabb periódusban mekkora lesz a fogyás egy adott termékből, főleg, hogy sok termék esetén rövid szavatossági idővel is kell számolni. Nehéz egyensúlyt tartani a készletfinanszírozás, a veszteségek elkerülése és a maximális kiszolgálás között.

Kétféle beszállítónk van: akik közvetlenül a boltokba viszik az árut, és vannak, akik a logisztikai raktárba, ahonnan mi szállítjuk ki. A raktárba szállítók 75-80 százaléka külföldről jön, és ezek esetén még nehezebb tartani egy szükséges készletet.

A mi rendszerünkben az ellátási lánc úgynevezett szívásos rendszerrel történik, vagyis a kérés a boltoktól indul el: amit a bolt kér, arra építi a beszerző a rendeléseit a beszállítók felé, és a külföldi beszállítók között is van olyan, akik nem a saját termékeit hozza, hanem neki is be kell szereznie.

Ennek a rendszernek az egyik fontos előnye, hogy a piaci kérés a fogyasztó közeléből indul el, és onnan épül fel a készletgazdálkodás. Hátránya is van, hiszen teljes mértékben a bolti dolgozókra van bízva a megrendelés tartalma. Átcsoportosítások most is működnek, hiszen, ha látszik, hogy egy üzletnél túl nagy mennyiség van egy adott termékből, máshol meg nincs, akkor van kiegyenlítő szállítás, amit egyébként napirenden végzünk.

Mi az, amit a legjobban szeret a munkájában?

Azt, hogy mozgalmas: emberekkel, beszállítókkal, fuvarozókkal napirenden kell lenni, alkudozni kell, mint a piacon, lehetőségeket kell keresni és mindig egy olyan megoldást találni, ami több ember problémáját megoldja.

És mi az, ami nehézséget okoz, kevésbé jó része a mindennapi feladatoknak?

Nem lehet egy napot sem úgy lezárni, hogy minden be van fejezve – ezt a munkát nem lehet befejezni. Vannak olyan helyzetek is, amikor nehéz megtalálni azt a megoldást, ami senkinek sem okoz feszültséget, és nincs negatív hatása semmilyen kapcsolódó tevékenységre.

Egyébként mennyire nehéz megszervezni az áruk olyanféle raktározását, hogy semmi ne érintkezzen semmivel, amire negatív hatással lehet?

A legfontosabb az áru külön tárolása: amikor beérkezik, akkor rengeteg szabály van, hogy mit mivel nem lehet együtt tárolni – ezek jól meghatározott szabályok. A kiszállítás optimalizálásánál vannak ütközések, mert amikor egy autón szabad hely van, akkor meg kell oldani, hogy hatékonyan, de szabályosan tudjunk szállítani minden típusú árut.

Az új autók belső raktérelválasztóval rendelkeznek, ami sokat segít, két szempontból is: az egyik a fagyasztott áruk elválasztása a nem fagyasztottaktól, a másik pedig a vegyi áruk elválasztása. A kiszállítás felépítésével oldjuk meg ezt az elkülönítést.

Meséljen egy olyan, nagyobb kihívásról, amit sikerült megoldani, és nagyon pozitív hatása volt.

Minden novemberben van egy árubörzénk, amit egy beszállítókkal való találkozás előz meg, szervezünk egy vásárt, ahol mindenki a saját termékeit kínálja. Ez tavaly egy kéthetes periódusban megháromszorozta a beszállított áru mennyiségét, s ennek a leszervezése elég nagy félelmet keltett bennem is, de a raktárvezetők olyan szinten össze tudtak dolgozni velem és a csapattal, hogy határidőre és az elvárt pontossággal minden kikerült a helyére. Nagy hajrá volt, de meglett.

Amikor ebbe a raktárba költöztünk, arra egy hétvégét szántunk, hogy ne érezzék meg a boltok, ne legyen árukiesés – ott is megvolt a hajrá, de jellemzi a csapatot, hogy egy ilyen, előre szervezett munkára mindenki rá tud hangolódni, és hatékonyan el tudjuk végezni.

Ön építette fel a csapatot, vagy így kapta?

A csapat változik, jóval többen voltunk, mikor idejöttem, a hűtött raktárban például már csak egy ember van az akkoriakból, sok csere volt. Elég sokan vannak, akik hamar és nagyon jól beépültek a csapatba, úgy is, mint kolléga, és úgy is, mint munkaerő, de nem mindenki szereti.

Egy ilyen piaci helyzetben, ahol folyamatosan igény van máshol is a munkaerőre, feltevődik a kérdés, hogyan lehet azt hatékonyan megtartani: a cég elsősorban próbálja tartani a piaci bérezést, és azt hiszem elég jól állunk régiószinten is a fizetésekkel. A másik összetevő a csapatszellem, hogy szívesen jön-e az ember dolgozni, hiszen ez is nagyon sokat számít. Próbáljuk mindenféleképpen motiválni az embereket, csapaterősítő eseményeket szervezünk.

A vásárlókra visszatérve, ha mondjuk egy üzletben nincs meg egy termék, ami korábban megvolt, akkor mennyiben felel érte a logisztika?

Az ilyen eseteket részleteiben vizsgáljuk, keresve a hibát: ha hiányzik egy boltból egy árucikk, az első mozzanat, hogy megnézzük, rendelt-e a termékből a bolt. Ha rendelt, és nem kapott, akkor megnézzük, volt-e készleten a raktárban. Ha igen, akkor meg kell keresni a választ, mi történt, hogy nem volt kiszolgálva.

Mik lehetnek ennek az okai?

Gyakorlatilag több dolog történhet: talán a raktáros nem találta meg a terméket, és nem tette oda, de ez könnyen ellenőrizhető.

Egy másik probléma lehet, hogy valamiért a termék nem volt kiszállítható, átadható állapotban: sérült vagy valami más probléma van vele. Ha ez a helyzet áll elő, akkor megnézzük, ezt a raktár jelezte-e a beszerzőnek.

Végül persze az is fennállhat, hogy nincs raktáron a termék, akkor kérdés, hogy a felelős beszerző rendelt-e belőle, ha igen, akkor a beszállítónál mi volt a probléma.

Ezek jellemzően mind felgöngyölíthető ügyek, ezért nézi egy kolléga a rendeléskiszolgálásokat, így ezeket a problémákat már a gyökerénél orvosolja.

Ha bármilyen erőforrás az ön rendelkezésére állna, és bármit változtathatna a jelenlegi rendszeren, akkor mi lenne az?

Egy központi raktárba hoznám össze a mostani három raktár tevékenységét, mert az minden szempontból nagy előrelépést jelentene. Akkor beindítanánk egy éjjeli váltást, ami az üzletek működési rendjét ki tudná szolgálni, és mindig nyitás előtt a polcon lehetnének a raktárból érkező termékek. A mostani helyzetet figyelembe véve kb. 5000 négyzetméteres raktárfelületre lenne szükség, de ha mondjuk tízéves távlatban gondolkodunk, és ki tudjuk használni a piaci lehetőségeket, akkor akár 10 000 négyzetméter körül is lehet gondolkodni. Ha egy ilyen álomba belevágunk – amit egyébként tervezünk – akkor a bővíthetőséget is figyelembe kell venni.

Az informatikában is elég sok tartaléklehetőség van, mint például raktárirányítási rendszer, szállítás-irányítási rendszer: sok feladatunkat be lehet építeni informatikai rendszerekbe, amik tervben vannak, szeretnénk a raktárok irányítását nagyobb arányban szoftverekre bízni.

És ha nem az álmokat, hanem a realitást nézzük, akkor mi a következő konkrét kis lépés vagy cél?

Az elmondottakból a raktárirányítási informatikai rendszer a legközelebbi, ezen már dolgozunk, szoftverfejlesztő is van rá, így a közeljövőben valamilyen szinten el kell, hogy induljon. Ez többek között a biztonságot is növeli, hiszen így rendszerbe foglaljuk a termékek szavatossági idejének a kezelését, mert ez mondhatni mindennapos probléma.